En ny produktivitet for smarttelefonen

For omtrent et år siden, publiserte jeg et spørsmål i et Blackberry-forum som spurte hvordan enhetene hadde bidratt til å gjøre fagfolk mer produktive.

Svarene jeg fikk ble preget av den som jeg husker mest: “Jeg er mer produktiv fordi jeg kan sjekke e-posten min på toget til og fra jobb.”

Dette virket som et rimelig svar på den tiden. Som en person som blir litt nervøs når jeg ikke har noe produktiv å gjøre, kunne jeg forholde seg. Mens jeg ikke tar toget, verdien av konvertering “ned tid” til produktiv tid er en ganske attraktiv en.

Og tilsynelatende er jeg ikke alene.

En nylig undersøkelse av 1 million brukere i 34 land viste at 62% trodde at deres arbeidsproduktivitet var “mye bedre” på grunn av ny teknologi. 75% anser mulighetene som tilbys av enheter som smarttelefoner og bærbare datamaskiner for å forbli i konstant kontakt med arbeidet som en positiv utvikling.

Tilsynelatende, “produktivitet” har blitt omdefinert.

Ifølge vår nye definisjon har produktivitet noe å gjøre med to ting: konvertering “ned tid” til arbeidstid, og å kunne “holde kontakten” med hva som skjer på jobb til enhver tid. Denne typen engasjement pleide å være forbundet med “Type A” ledere, men i dag kan alle med de riktige verktøyene delta i moroa. Reklame

“Moro” kan være et sterkt ord, men mange av oss liker å finne nye måter å være effektive, og liker å føle som om vi blir bedre til å styre vår tid.

Men det som faktisk skjer i livet til mange fagfolk, er ikke morsomt i det hele tatt. Deres selskaper har tatt muligheten til å gi dem teknologi og lavkonjunktur for å overbevise de ansatte om å bruke mer “ned tid” gjør arbeid. Samtidig sender de en subtil melding som “holde kontakten” med arbeid betyr også å være tilgjengelig 24 timer i døgnet i 52 uker i året.

konvertering “Ned tid” I dag ser det ut til at alle med en smarttelefon har blitt vant til å kontinuerlig prøve å konvertere “ned tid” inn i nyttig, arbeidstid. Her er noen daglige eksempler på måter som mange fagfolk konverterer sine “ned tid.”

• - en leder som kjører på motorveien ved 70 m.p.h. sender en tekst til sitt lag (mens han spiser varm kaffe i fanget hans)
• - en ingeniør i et møte som går sakte, sjekker hennes e-post og svar (mangler to handlingsposter som er tildelt henne)
• - en regnskapsfører som ser på sitt barnespill baseball på lørdag morgen lukker en avtale i fjerde inning via mobiltelefon (og ligger til sønnen sin om å se ham gjøre sin første fangst noensinne)
• - en veileder som deltar i 3 dager med personlig produktivitetsopplæring, kan ikke forlate smarttelefonen sin uberørt i mer enn 15 minutter (og senere klager på at treneren var ineffektiv)
• - en konsulent som snakker til en klient på telefonen husker at han burde ha sendt en haster melding til en kollega, og gjør det stille (selv om kunden noterer det plutselige bortfallet og tolker det som manglende interesse for å fortsette forholdet)
• - en hard kjøring advokat igjen tar sin smarttelefon til urinalen der han kan multi-oppgave (... og er lagt merke til av sjefen sin ektemann som skjedde å låne sin smartphone bare fem minutter tidligere)
• - En familie gleder i samklang når utøvende mor glemmer sin smarttelefon hjemme 5 timer i den årlige ferie (og faller i fortvilelse når FedEx leverer det neste dag)

Jeg spurte nylig en klient: “Hvordan gikk din store presentasjon til ledergruppen?” Hun svarte: “OK ... men konsernsjefen tilbrakte hele tiden på hans (eksplosive) Blackberry.”

Dette var dårlige nyheter for klienten min, hvis prosjekt nå ble sett av administrerende direktør som en annen del av hans “ned tid.”

Hvis dette er alle eksempler på forsøk på å konvertere “ned tid” inn i brukbar tid, legg merke til hvordan “ned tid” har blitt utvidet. Dette er mer enn å fylle ut tiden som skulle bli brukt på et tog. Vanen har invadert hver eneste krok og kran i våre liv, sparer ingen og koster oss dyrt.

På dette punktet er mange av dere som leser, sannsynligvis ristet på hodet på noen av de dårlige etikettene som vises. Jeg gjorde det samme, til jeg begynte å tenke på tankene til de involverte medarbeiderne.

Alle vantene som er nevnt ovenfor, ble utviklet av fagfolk som var godt ment - de prøvde å øke produktiviteten ved å konvertere “ned tid” inn i noe av verdi. Dessverre, når vi mennesker er hekta på en vane, er det vanskelig å stoppe, og vi ender opp med å ansette det uegnet, mye til irritasjonen til andre i våre liv. I det øyeblikket har moroa forsvunnet, og vanen har blitt en tom, automatisk praksis som gjør mer skade enn godt. Reklame

Les neste

10 små endringer for at huset ditt skal føles som et hjem

Hva gjør folk lykkelige? 20 hemmeligheter med "alltid glade" mennesker

Hvordan skarpe dine overførbare ferdigheter for en rask karrierebryter

Rull ned for å fortsette å lese artikkelen

Den verre delen er at i mange selskaper leder ledere som eksempel, da de ofte er de første brukerne av disse enhetene, og de ansatte er mest sannsynlig å presse arbeidet inn i hvert ledig minutt i livet.

De er også de som ikke er villige til å kutte forbindelsen mellom seg selv og sine kolleger, selv om noen timer hver dag.

Å holde kontakten med arbeid En venn av meg en gang fortalte meg historien om en leder av rambunctious ansatt som var viktig for organisasjonen, men ofte klaget og truet med å forlate. I løpet av få måneder ble han gift, kjøpt et hus og hadde en baby.

Etter disse lykkelige hendelsene, passerte lederen min venn i hallen ved å høre det siste av glade nyheter og hvisket konspirasjonelt: “Jeg har ham nå!” Med andre ord, med sin nye familie og økonomiske forpliktelser, var det ikke sannsynlig at den voldsomme medarbeider ville få mer problemer, og sannsynligvis ville sette seg inn i en behagelig rutine med bedriftsservice med et fast øye på hans pensjon, fordeler og 401 (k).

Poenget med historien? Det er ledere og ledere som tilbyr smarttelefonens gave til sine ansatte, og i noen selskaper er det sett som en belønning, og et statussymbol.

Men mange av dem vet at når en medarbeider aksepterer enheten, vil de sannsynligvis bli med i gruppen som alltid kan nås, og engasjere seg i mange av de atferdene deres oppfører seg på, for eksempel: - sending og mottar meldinger klokken 2:30 - ved hjelp av helger, ferier og ferier for å drive bedriftsvirksomhet - implisitt enige om å svare på alle meldinger innen en kort tidsramme - forstyrre enhver aktivitet til “finn ut hva sjefen min ønsker”

(Hvis historiene fortalt på YouTube og på blogger er sanne, kan det bli avbrutt i dag med smarttelefonbruk!)

For å si det i flere machiavellianske termer har selskapene funnet en måte å ta tid og oppmerksomhet på som ansatte pleide å bruke alene, sammen med sine familier og med sine venner, og konvertere det til selskapets tid. Den starter med en smarttelefons gave. Reklame

Mens jeg virkelig tviler på at det er noen hovedplan, må du ikke tvile om et øyeblikk at en leder ikke vet forskjellen mellom ansatte som alltid er tilgjengelig fra de som ikke er det. Bedrifter kan gi store gevinster i produktivitet ved ganske enkelt å gi bort smarttelefoner til sine ansatte, samtidig som de ignorerer den ekstra stressen som blir opprettet.

Det er imidlertid noen selskaper som merker hva som skjer.

Opplyste selskaper tar en side ut av medisinsk yrke, som lenge har innsett at det er viktig å opprettholde en slags grenser i fagfolkens liv. Bedrifter kan sette i gang politikk som klart avgrenser tid brukt “på jobb,” “på samtale” og “vekk fra jobb.” De innser at disse er tre forskjellige moduser som må håndheves dersom ansatte forventes å fungere på sitt beste.

De fleste ansatte befinner seg imidlertid i uopplyste selskaper og må gjøre sin egen vei, og starter med tre trinn de må ta.

Deres første skritt er å identifisere de uproduktive vaner i deres tidsstyringssystem. De kan gjøre den typen analyse jeg beskriver på hjemmesiden min (www.2time-sys.com) for å finne de sterke og svake punktene.

Det andre trinnet er å skape en forbedringsplan som skisserer vaner som skal endres, sammen med noen mål datoer. Dette gir dem noen realistiske mål å høres mot.

Det tredje trinnet krever at de skaper et miljø for å gjøre vaneendringene lettere å påvirke. Dessverre endres de fleste vaner ikke lett eller raskt, og den rette blandingen av støtter kan gjøre hele forskjellen.

Ansatte som har påbegynt denne personlige reisen må lage en plan for å opplyse ledergruppen. Mest bruk av smarttelefonen startet med konsernsjef og hennes direkte rapporter, og de er de som med all sannsynlighet introduserte for eksempel en kultur med 24 timers tilgjengelighet til organisasjonen. Reklame

I en slik innsats trenger ansatte allierte på alle nivåer for å demonstrere at dårlige vaner utviklet i executive suite kan forårsake kaos når de rulles ut til et helt selskap. (Det finnes en stadig større database med data som kan brukes i denne innsatsen.) I en inngrip kan ledere bli bedt om å forestille seg et all-selskapsmøte hvor halvparten av deltakerne bruker mesteparten av møtet på smarttelefonene, tapt i cyber -rom. (Noen ville bare hevde at de følger det gode eksemplet på deres administrerende direktør!)

Hvis ledergruppen kan være overbevist om at disse atferdene er ødeleggende, kan selskapet flytte for å spesifisere noen spesifikke endringer.

For eksempel har den amerikanske forbundsregeringen forbudt bruk av mobiltelefoner av sine ansatte mens de kjører og driver offentlig virksomhet. Til dels er det på grunn av åpenbare sikkerhetsgrunner.

Fra et produktivitetsstandpunkt, er det imidlertid perfekt fornuftig. Andre retningslinjer kan innføres for å begrense bruken av smarttelefoner og bærbare datamaskiner i løpet av timer, for startere. (I noen selskaper vil det være et stort skritt å slå av alle meldingsenheter mellom kl. 12.00 og 6.00.)

Hvert selskap trenger å se på sin kultur, i tillegg til strategien, og fase inn disse endringene på en måte som gir mening. De må tillate det faktum at vaneendring tar tid, og at en ny kultur ikke kan fødes på et øyeblikk.

Den eneste medarbeider som bestemmer seg for å bytte selskap, har en svært vanskelig oppgave på hendene, da hun skjønner at smarttelefoner har gjort mer for å forandre selskapskulturen de siste årene enn noen visjonserklæring eller 2 dagers retrett. Hun trenger å sette pris på at noen ledere kan bestemme at de liker måten ting går, og ikke vil endre noe. De selskapene som tar denne ruten vil sannsynligvis ikke se noen umiddelbar nedfall som ansatte klamrer seg på jobbene sine, av frykt for å miste dem, men de betaler senere. På et tidspunkt i fremtiden vil produktiviteten bli påvirket i stor skala, ettersom ansatte brenner seg ut og bunnlinjen lider.

Det er mye bedre å gjøre de små, opplyste endringene nå enn å vente til kostnaden er høyere og det nødvendige arbeidet synes å være umulig å skaffe seg.

Alt som trengs for å komme i gang er en eller to ansatte som er villige til å omdefinere hva produktivitet betyr for seg selv og deres selskaper, til fordel for langsiktige resultater som er bærekraftige.