Hvordan lede endring i organisasjonen din

Endring er den største konstanten i dagens forretningsverden. Selv veldedighetsorganisasjoner og utdanningsorganisasjoner oppdager at de må konstant innovere, ikke bare for å konkurrere om donasjonsdollar, kunder og medlemmer, men å forbli relevant for det skiftende sosiale landskapet rundt dem også.

Men folk hater forandring. Ikke sant? Ledelseslitteraturen er fylt med historier om bedriftsinnovasjon som er gått galt - produktlanseringer flubbet, omorganiseringer som førte til produktivitet og arbeidere til å flykte en masse, forferdelig dumme moralprogrammer som påkrevde chipperness og mottok avganger i retur, og så videre. Når arbeidere i en hvilken som helst organisasjon møtes, bytter de historier om bedriftsorme, ler på hverandres historier om programmer for dumme å ha blitt tenkt på i utgangspunktet, enda mindre implementert - men de var.

Nei, den vanlige visdommen går, folk ønsker ikke forandring. De vil ha den jevne foten av bedriftens konstans.

Et stort antall bøker har blitt skrevet om hvordan du løser dette problemet: bedrifter trenger forandring, men arbeidstakere hater det. Graduate management programmer dedikere utallige semester timer til å takle denne konflikten. Ledere vri hendene over spenningen mellom deres behov og medarbeidernes uvilje. Reklame

Alt for ingenting.

Som Michael Kanazawa, forfatter av Big Ideas to Big Results peker ut i tittelen på hans nye e-bok på ChangeThis, hater folk ikke forandring, de hater hvordan du prøver å forandre dem.

Folk elsker endring

Folk hater ikke forandring, de kjærlighet den. Arbeidstakere søker kontinuerlig kampanjer og nye arbeidsansvar. De kjøper selvhjelpsbøker og personlige utviklingsbøker som søker å bli bedre på jobben sin. De lanserer sine egne virksomheter. De forandrer bedrifter og jobber, de endrer selv karriere, alt for å bryte ut av utilfredsstillende rutiner og få kontroll over forholdene til eget arbeid.

Folk elsker forandring, de hater bare å ha forandring rammet ned i halsen. De hater å bli solgt en varebeholdning, og for mange bedriftsinnovasjoner har det som en varebetaling til de ansatte som forventes å implementere dem.

Tre prinsipper for forandring folk elsker

Kanazawa fikk sin start som bedriftsstrategiker i samme firma hvor Scott Adams fødte Dilbert. Jeg tror det er trygt å si at Pacific Telesis var et selskap som ble forandret feil. Gjentatte ganger. Mye til vår generelle fornøyelse. Reklame

Les neste

Hva gjør folk lykkelige? 20 hemmeligheter med "alltid glade" mennesker

Hvordan skarpe dine overførbare ferdigheter for en rask karrierebryter

Hvordan komme tilbake til skolen på 30 mulige (og meningsfulle)

Rull ned for å fortsette å lese artikkelen

Frustrert av ham-handed - og nesten alltid mislykket - måte som forandring ble klargjort der, forsøkte Kanazawa en annen måte å nærme seg forandring på. I Folk hater ikke forandring, han legger ut de tre prinsippene selskapene trenger å omfavne for å skape reell innovasjon som deres ansatte vil få bak seg:

Gjøre mer på mindre

Arbeidstakere frykter det nyeste nye programmet som kommer over deres pult, fordi de har lært at endringen betyr mer arbeid - for dem. Disse fryktene bekreftes når ledelsen inviterer dem inn i konferanserommet eller møtesalen for det uunngåelige “pep rally” og gushes om det nye programmet - og forteller dem at de må “gjør mer med mindre”.

Det appellerer til våre kjerneverdier av sparsommelighet og effektivitet, denne ideen om å gjøre mer med mindre. Det selger oss - litt. Men til slutt gjør mer med mindre er upraktisk. Ansatte blir overbelastet av nye ansvarsområder, frustrert av mangel på ressurser og fornærmende om alt arbeidet de gjør uten ekstra kompensasjon.

I stedet foreslår Kanazawa at ledelsen klart viser hva de nye prioritetene er, og hva er ikke lenger en prioritet. Gi arbeidere en klar følelse av hva de skal fokusere på, og bli kvitt resten. Outsource det, eller bedre, men kut det helt.

Å gjøre mer på mindre måte gjør mer arbeid, mer tenkning og mer aktivitet på mindre ting. Det betyr å fokusere medarbeidernes innsats der de teller, i stedet for å dele opp oppmerksomheten på tyve forskjellige måter. Reklame

Det er ikke slikt som buy-in

Bedrifter vet verdien av “kjøpe inn” når du trykker på radikale nye programmer. Innkjøp er den følelsen blant arbeidstakere at de holder en innsats i et prosjekts suksess, at det er deres, på en eller annen måte - de har “kjøpt inn” det nye programmet.

Vanligvis vil selskaper tildele et ledelsesteam, utenfor konsulenter eller prosjektgruppe i en divisjon for å designe et nytt program. Når planen er ferdig, vil de gå til de ansatte som vil være ansvarlig for å implementere den nye planen for innkjøpsmøte. De “selge” planen og ansatte “kjøpe inn”.

Unntatt, gjør de det ikke. De tror kanskje det er en god ide, de kan være entusiastiske med det, men til slutt er det ikke deres plan.

Kanazawa fortaler en annen tilnærming til innovasjon - ta medarbeidere inn fra starten, stole på deres praktiske erfaring og kompetanse og innlemme sine ideer i planen. Følg ledelsen.

Når arbeidstakere er med til å skape forandring i organisasjonen, er det ikke behov for innkjøp fordi ideene er allerede deres. Reklame

Ledelse handler ikke om deg

For et år siden debuterte jeg på Lifehack med et innlegg på lederskap, og sa at lederskap ikke handlet om makt, handlet om å styrke andre. Kanazawa er enig, skriver, “Lederskapseffekt handler ikke om hvor aggressiv, avgjørende og visjonær du er, det handler om hvordan du tar det ut i andre.”

Ved å bemyndige dem rundt dem til å gjøre mer, øker sanne ledere drastisk sin egen lederskapskraft - deres makt skaleres med evnen til dem rundt dem.

Det er viktig for ledere å ha visjon, autoritet og ambisjon, men det er viktigere for dem å nå ut til andre langs kommandoen for å sikre at alle føler seg involvert i forandringsprosessen. Ledere som ikke gjør dette, som forsøker å pålegge sin visjon fra toppen ned, kan klare å oppnå noe som utseende som deres syn, men som er hul og tom.

Gjør forandring elskelig

Jeg har hatt Kanazawa bok i min “å lese” ha en stund, og jeg er ivrig etter å gjøre tid til å lese den. I mellomtiden, men folk hater ikke, de hater hvordan du prøver å endre dem, gir en god introduksjon til tilnærmingen til endring som Kanazawa har utviklet siden de forlot Dilbert-land. Å holde Kanazawas prinsipper i tankene kan hjelpe enhver organisasjon til å utnytte den kjærligheten som folk allerede har for sann, meningsfylt forandring - i stedet for å arbeide mot den kjærligheten og tvinge sine ansatte til en reaksjonær, selvforsvarlig stilling.

Og det løser helt spenningen mellom selskapenes behov for endring og arbeidernes mistillid til det. Når du gjør forandring elskelig, er det ikke behov for håndvridning.