Slik lager du tilkobling på arbeidsplassen En gjennomgang av Fired up eller Burned Out av Michael Lee Stallard

Hvordan skaper bedriftsledere en følelse av sammenheng og felles lidenskap i organisasjonene sine? Hvordan kan du gjøre dine ansatte (og i forlengelse du er bedrift) mer produktive og mer innovative - i stedet for å streve for å opprettholde status quo?

Dette er de spørsmålene som Michael Lee Stallard setter ut for å svare i sin bok Fired Up eller Burned Out: Hvordan reignite ditt lags lidenskap, kreativitet og produktivitet (Thomas Nelson, Inc. 2007, med Carolyn Dewing-Hommes og Jason Pankau). Stallard og hans partnere er grunnleggerne av E Pluribus Partners, en tenktank og konsulentfirma som fokuserer på å hjelpe bedrifter å bygge sammenhenger mellom sine ansatte og med sine kunder og kunder. I Sparket opp, de forklarer hvorfor en slik følelse av tilkobling er viktig, og hvordan man oppretter den, og tilbyr gode råd som vil være like nyttige for små bedrifter og ideelle organisasjoner så mye som for bedrifter. Reklame

Saken for tilkobling

Vi lever i merkelig frakoblede tider. Mens Internett gir opphav til nye former for tilknytning, føler vi amerikanere (blant andre industrialiserte folk) i vår daglige liv en stor frakobling. Dette påvirker oss i våre hjem, våre lokalsamfunn og spesielt på våre arbeidsplasser.

I en 2002-Gallup-studie rapporterte bare 25% av de amerikanske arbeiderne seg engasjert på jobb. En global studie utført av konsernledelsen i 2004 viste at 76% av arbeidstakere hadde en eneste moderat forpliktelse til sine arbeidsgivere, og 13% hadde liten eller ingen følelse av engasjement. Reklame

Organisasjoner med frakoblede og frakoblede ansatte betaler prisen i tapt produktivitet, tapt innovasjon og til slutt tapte penger - til en mengde av $ 250-300 millioner dollar i den amerikanske økonomien som helhet, ifølge Gallup. På den annen side, selskaper som har lært å fremme en tilkoblingskultur, nyter større suksess ved nesten alle mål. Og ansatte som føler seg tilkoblet på jobb, føler seg mer opptatt i andre deler av livet.

Nøklene til tilkobling

Stallard identifiserer tre faktorer som forster større tilknytning i en organisasjon - Vision, Value og Voice - og gir forslag til å øke dem i en organisasjon. Reklame

• Syn: Å ha en sterk visjon som ansatte identifiserer med og som gir sitt arbeid betyr oppmuntrende engasjement over hele linjen. Ansatte i organisasjoner med sterke visjoner er inspirert og føler at deres roller er viktige - fra overordnet ledelse til frontlinje og vedlikeholdspersonell.
• Verdi: Av “verdi”, Stallard henviser ikke til verdier i etisk forstand, men til verdien av mennesker. For mange organisasjoner unnlater å gjenkjenne eller anerkjenne verdien av sine ansatte, noe som fører til frigjøring. Organisasjoner viser at de verdsetter sine ansatte ved å sørge for at de er i riktig rolle for deres spesielle styrker og talenter, og gir dem mulighet til å ta avgjørelser innenfor sitt kompetanseområde og aktivt lytte til dem. Stallard citerer eksempelet på David Neeleman, administrerende direktør for jetBlue, som setter en dag hver uke til side for å jobbe sammen med mannskapet på selskapets fly.
• Stemme: Visjon og verdi kommer sammen i organisasjoner som gir ansatte en stemme ved å fremme kunnskapsfløm fra bunn til topp og tilbake. Å sørge for at kunnskapen flyter på begge måter, engasjerer ansatte, slik at de kan ta bedre beslutninger, delta mer i å forme og realisere organisasjonens identitet og innovere mer fritt. Å stimulere flyt av kunnskap innebærer mer enn bare å sette en forslagskasse utenfor administrerende direktørens dør, men krever en total omforming av bedriftens eller organisasjonskulturen.

evaluering

Jeg burde si at jeg er så langt fra bedriftens verden som Stallard og hans medforfattere beskriver som jeg kunne være. Som forfatter jobber jeg oftere enn ikke alene; Som adjungerende instruktør er jeg bare marginalt knyttet til de to høyskolene jeg lærer på. Likevel fant jeg mye av boken spennende. Jeg har jobbet for mange timer og måneder i mitt liv for selskaper, ideer og andre organisasjoner som fanget kunnskap i stivt stratifiserte hierarkier, altfor ofte forlater den nedre og midtre rekkevidden av org-diagrammet uten tilstrekkelig kundeservice til å utføre vår jobber, enn si å være mer innovativ.

Les neste

Hvordan gjøre endringer i livet for å være den beste versjonen av deg

Hvordan gjøre positive endringer nå (og begynn å leve et oppfylt liv)

Hva du skal gjøre når du er lei av å jobbe (og hvorfor du føler deg slått faktisk)

Stallard og co. illustrere sitt arbeid i hele med eksempler hentet fra dagens corproate verden, så vel som fra sport, militærhistorie og andre steder. Den siste delen av boken viser spesielt Stallards ideer i aksjon, med en grundig undersøkelse av liv og karrierer fra 20 bemerkelsesverdige ledere, alt fra gener George Marshall og Queen Elizabeth I til Frances Hesselbein (administrerende direktør for Girl Scouts of America fra 1976 - 1990) og nevrokirurg Dr. Fred Epstein. Disse eksemplene forsikrer at ideene uttrykt i Fired Up eller Burned Out forbli konkret og tilnærmet, aldri zoom inn i abstraksjoner. Og ideene er flink - Betydningen av å oppnå forbindelse mellom ansatte og deres organisasjoner kan ikke overskrides. Reklame

Jeg hadde noen kvaler. Den første har å gjøre med gjentatt bruk av “ledelse” når de mener “ledelse”. Jeg forstår at bedriftsverdenen lever og dør ved illusjonen om at vilkårene er utbytbare, men Stallards arbeid selv viser at det ikke er tilfelle. Hva slags ledere tillater at lagene deres blir helt løsrevet fra deres oppdrag? Hva slags ledere må bli fortalt å dele sin visjon, å verdsette sitt folk, og gi deres lag en stemme?

Like lederskap med ledelsen skaper et viktig gap i boken - fordi visjon, verdi og stemme antas å komme fra ledelsen, det er lite rom igjen, og dermed lite oppmerksomhet til den typen “gressrøtter” ledelse som ofte stiger fra under for å skape visjon, verdi og stemme i fravær av sterk ledelse. Jeg ville gjerne se Stallard være mer oppmerksom på dette - hvordan kan ansatte i ledende mangelfulle organisasjoner skape lederskap fra under?

Mitt siste problem er ikke feilen i boken, egentlig, noe som tydelig er rettet mot et forretningsmiljø. Når det er sagt, gitt den stadig tynnere linjen mellom våre arbeidsliv og resten av våre liv, vil jeg gjerne ha sett mer oppmerksomhet til å bygge tilkobling utenfor arbeidsplassen. Kanskje i neste bok ... Eller, mer sannsynlig, neste forfatter.

Til slutt, skjønt, Fired Up of Burned Out er en kraftig, interessant lese, fullpakket med gode eksempler og praktiske råd. Informasjonen er mest verdifull for mellomstore og høyere ledere og teamledere, men det er leksjoner her for arbeidere på alle nivåer, så vel som for entreprenører og til og med selvstendig næringsdrivende.