Hvorfor er det feil å herliggjøre en leder og fortelle en tilhenger

  • Joseph McCoy
  • 0
  • 3897
  • 994

Er det ille å være en tilhenger? Vi tilbringer de fleste av våre unge liv, lærer om kraften i pressetrykket og unngår å bli kalt “sau.” Det er en gjennomgripende oppfatning at det å være godt å følge andre er et negativt trekk. Skal vi ikke ønske å være mold-breaking, paradigm-subverting powerhouses?

Det er ingen tvil om at vi trenger sterke ledere. De kjører kollektive visjoner og fremdriftsorganisasjoner til neste nivå med ønsket om suksess. En rapport fra Gallup i 2015 viste at halvparten av studiekomponentene som sluttet jobbene, opplyste dårlig ledelse som den primære motivatoren for å forlate.[1] Kan det være at vi gir våre sjefer for mye kreditt for måten vi føler om arbeidsdagen? Følgere spiller en større rolle i våre erfaringer enn vi kanskje skjønner.

Hva er en leder uten tilhenger?

Din organisasjon kan ha talentfulle ledere, men uten innkjøp fra følgesvenn vil deres innsats ikke ha stor innvirkning. Skolesjefen som ønsker å fremme en prestasjonskultur kan gjøre lite uten en gruppe dedikerte lærere som tror på det oppdraget. Uansett lærerens motivasjon, hvis elevene ikke forstår hvorfor utdanning er relevant for dem, vil de ikke få mye ut av velfylte leksjonsplaner. Walt Disney var bare en fyr med en ide til han hadde folk til å hjelpe ham å leve ut hans visjon. Våre favorittvirkninger på Youtube kunne ikke gjøre innhold uten abonnenter. Ledere eksisterer ikke uten tilhenger. Reklame

Gjør du trenge å være leder?

Vi vet at ledere får mye av sin makt fra deres evne til å inspirere deres etterfølgerskap. Må vi alle streve etter det hjørnekontoret? Sannheten er at det er mange grunner til at folk ikke vil være ledere, og det har ingenting å gjøre med mangel på talent. Du kan ha den mest fantastiske legen, men det betyr ikke at han eller hun vil være sykehusets hode. Kanskje din lege virkelig elsker å jobbe med pasienter og avskyr administrative plikter. Den beste selgeren kan være helt elendig som selskapets direktør.

Sannheten er at noen av oss har ingen anstrengelse for å ta opp mantelen på øverste nivå. Å velge å være tilhenger betyr ikke at du mangler makten til uavhengig tanke eller at du ikke bryr deg om hva du gjør. En slagmark full av generaler vil ikke se seier. Vi trenger folk som dikterer en visjon, men vi trenger folk til å utføre den visjonen også. Hvis du noen gang har vært i en situasjon der alle konkurrerer om autoritet, vet du hvor ubehagelig og uproduktiv en slik plass kan være.

Ordtak, “Nei” til ledelse betyr ikke at du mangler ambisjon eller talent. Å velge å forbli en tilhenger kan bety at du er glad hvor du er. Hvis du føler at du har stor innflytelse, er det ikke nødvendig å kaste seg for den høyeste posisjonen i organisasjonen. Talentfulle etterfølgere som tror på sitt arbeid er avgjørende for suksessen til enhver innsats. Reklame

Før noen kan lede, lærer de å følge.

Mens de fleste MBA-programmer fokuserer på å utvikle ledere, bruker det litt tid å operere som tilhenger, det er bra for alle.[2] Hvor mange ganger har vi hørt fra disenfranchised lærere, som er tvunget til å vedta politikk utarbeidet av folk som aldri har vært foran et klasserom? Denne typen klage har blitt ekkoet over en rekke bransjer. Når ledere bruker tid på å forstå stillingen til tilhengerne, gjør de en bedre jobb.

Selv om å være en tilhenger ikke virker glamorøs, vil du ikke være en effektiv leder før du har bygget opp din evne til å ta på seg mer ansvar og ta initiativ mens du respekterer en organisasjons maktstruktur. Som tilhenger kan du få innsikt i mer effektive måter å utføre en gitt oppgave på. Hvis du velger å forfølge lederskap senere, vil du bli bevæpnet med et sett myke ferdigheter sentrert rundt diplomati og samarbeid som gjør at du kan være en mer inspirerende og effektiv leder.[3]

Les neste

10 små endringer for at huset ditt skal føles som et hjem
Hva gjør folk lykkelige? 20 hemmeligheter med "alltid glade" mennesker
Hvordan skarpe dine overførbare ferdigheter for en rask karrierebryter
Rull ned for å fortsette å lese artikkelen

Ikke alle tilhenger er opprettet likt.

Vitenskapsmenn har utarbeidet mange følgesviktstypologier for å forklare den gjensidige naturen til lederskap og tilhørighet. Barbara Kellermans tilhengermodell, som fokuserer på engasjement, gir innsikt i de beste egenskapene for tilhengerne å eie.[4] Reklame

Her er kategoriene etterfølgere i henhold til modellen:

  1. isolater. Denne typen har ingen vedlegg til lederen eller resten av teamet deres. De fades inn i bakgrunnen, slår klokken og utfører det minste minimum for å beholde jobbene sine. De er ikke investert i selskapet, og de er tilfreds med status quo.
  2. tilskuere. Disse menneskene tar merke til sitt miljø, men de velger ikke å gjøre noe for å forbedre situasjonen.
  3. deltakere. Følgere som gjør en investering av tid eller energi for å foreta endringer (positive eller negative) anses som deltakere. Deres engasjement gir dem muligheten til å styrke organisasjoner, men deres innspill er generelt lavrisiko.
  4. aktivister. Som deltakere har de en innsats i organisasjonen, men de er villige til å være vokal om deres liker og misliker i større grad. Deres engasjement kan være et dobbeltkantet sverd; de er villige til å handle på sine prinsipper for å enten føre til suksess eller demontering av systemer som de anser å være urettferdig.
  5. diehards. Følgere som er villige til å ta mest mulig risiko er døhards. De har absolutt lojalitet til en leder eller en sak, og de er villige til å gjøre ofre for å sikre opprettholdelsen av deres idealer. Deres motivasjon kan være en velsignelse for organisasjonen, men de kan også aktivt jobbe for å ødelegge urettferdige systemer. Whistleblowers er klassiske eksempler på diehards i Kellerman's modell.

Vi trenger tilhengere, mer enn vi tror.

Robert Kelley foreslår,

“I stedet for å se lederskaprollen som overlegen og aktivere enn rollen som tilhenger, kan vi tenke på dem som likeverdige, men forskjellige aktiviteter.”[5]

De beste tilhengerne har mange av egenskapene som vi beundrer i sterke ledere.[6] Disse tilhengerne er kjent for å:

  • Ta initiativ. Engasjede tilhenger er bedre enn apatisk, selv om de er uenige med deres lederskap.
  • Gjør som kritiske venner. Ledere og organisasjonsstrukturer som ikke får konstruktiv tilbakemelding, forbedres ikke. Følgere som gjør dette, tenker kritisk på hva de blir bedt om å gjøre, og de taler opp for etikk og effektivitet.
  • Arbeid for å legge til verdi. En lackadaisical tilnærming til følgesvenn kan få folk til å bli pensjonert, men er det ikke mer givende å fortsette å finpusse sitt håndverk? Utmerkede tilhengere gjør en innsats for å skarpere ferdigheter som vil gjøre dem mer produktive og i stand til å støtte sitt oppdrag. De er stolte av sitt arbeid og er villige til å investere tid for å forbedre kvaliteten på sitt arbeid.
  • Verdisamarbeid. Dagens lederstrukturer krever mer innsats fra alle. Store tilhengere setter pris på prosessen med å samarbeide med andre for å skape de beste resultatene.

Følgere er mer enn tannhjul i organisasjonsmaskinen.

Langt fra å være disponibel, er etterfølgere avgjørende for suksessen til enhver forsøk. En visjon uten støtte er bare en drøm. En leder uten respekt for folket han eller hun leder, kommer ikke til å lykkes. Bak hvert fremragende eksempel på lederskap er et motivert tilhengerskap klar til å forplikte seg til en høy standard for fortreffelighet.

Henvisning

[1] ^ Wall Street Journal: Hva ønsker arbeidere fra sjefen?
[2] ^ Ivey Business Journal: Followership: Den andre siden av lederskap
[3] ^ Fast Company: 5 måter å være en god tilhenger gjør deg til en bedre leder
[4] ^ Harvard Business Review: Hva hver leder trenger å vite om følgere
[5] ^ Harvard Business Review: I ros av følgere
[6] ^ Prosjektledelse Institutt: I ros av følgere



Ingen har kommentert denne artikkelen ennå.

Hjelp, råd og anbefalinger som kan forbedre alle aspekter av livet ditt.
En enorm kilde til praktisk kunnskap om å forbedre helse, finne lykke, forbedre en persons ytelse, løse problemer i sitt personlige liv og mye mer.